Вся надежда на вас, парни

Posted on Posted in СМИ о нас

Вся надежда на вас, парни

 Средний бизнес на Урале

Архив журнала Эксперт Урал № 27 (651) 29 июня 2015

http://www.acexpert.ru/archive/nomer-27-651/vsya-nadezhda-na-vas-parni.html   

p12_27

Как государство и топ-менеджмент пытаются привести средние компании к успеху
Аналитический центр «Эксперт» подвел итоги VIII волны исследования «газелей». «Газелями» мы называем компании с выручкой от 200 млн до 20 млрд рублей, которые в течение четырех лет прирастают минимум на 30% в год. Динамичным средним фирмам имя выносливого животного предложил в 80-х годах прошлого века американский ученыйДэвид Бёрч. Он обратил внимание на то, что такие компании вносят наибольший вклад в структурные изменения в экономике и рост занятости (составляя всего 4% от общего числа фирм, они создали примерно 70% новых рабочих мест, появившихся в США в 1988 — 1992 годах).

В 2007 — 2008 годах, только начиная исследование «газелей», мы возлагали на них большие надежды. Еще бы: стремительный рост, чрезвычайная инновационность (с точки зрения не только технологий, но и маркетинга, управления, бизнес-процессов), открытость и отсутствие предубеждений (по-английски это называется open minded) — все это очаровывало.

В 2009-м поголовье «газелей» на Урале сократилось на 50% (со 159 до 77), мор прошел и по всей стране. Но это нас не слишком огорчило. В 2012-м шеф-редактор «Эксперта»Татьяна Гурова говорила:

«Сегодня в России сложился пул из 20 — 30 несырьевых компаний с достаточно большими объемами реализации, которые и определят профиль нашей будущей экономики, станут основой структурного сдвига. Нынешние “газели” — зародыш того строения, что мы увидим через 10 — 15 лет (подробнее см.«Созидательные разрушители»).

Эти фирмы — пример для подражания. Эту мысль на протяжении восьми лет транслирует профессор Финансового университета при правительстве РФ и зачинатель исследования «газелей» в России Андрей Юданов.

— Энергия быстрорастущих фирм может служить потенциальным макроэкономическим ресурсом, — подтвердил он в апреле этого года на XII Международной научно-практической конференции, прошедшей на площадке Уральского федерального университета. — Во-первых, они знают, как быстро расти. Во-вторых, отличаются высокой конкурентоспособностью и инвестиционной активностью. В-третьих, с их участием можно реализовывать подлинное ГЧП, в рамках которого госвмешательство происходит не ради поддержки, а ради решения проблем (подробнее см.«Повесть о дружбе и недружбе»).

p09_2_27

Многие оценивают такой подход скептически, нам же он импонирует. Во время всеобщей депрессии, в условиях соревнования на самый негативный макроэкономический прогноз успех той или иной компании выглядит чем-то инопланетным и заслуживает особого внимания.

Правда, стоит сделать одно важное замечание: на Урале «газели» были системным феноменом до 2009 года. Затем они ушли в разряд статпогрешности. Сегодня макроэкономическим ресурсом стали средние фирмы, умудряющиеся расти выше инфляции. Именно потому в VIII волне исследования мы расширили периметр рассмотрения и проанализировали компании, росшие ежегодно на 20% (условно мы их назвали динамичными).
Вымирающий вид
По итогам 2013 года (к сожалению, скорость публикации официальной статистики не позволяет проанализировать более свежие данные), на территории Урала функционировало 6847 средних фирм (на 10,5% больше, чем в 2012-м). Число «газелей» за год сократилось с 42 до 34 (три четверти из них зарабатывают меньше 1 млрд рублей). Динамичных компаний мы насчитали 210. «Падёж» в сегменте был страшным: в 2012-м когорта насчитывала 602 организации.

Анализируя численность «газелей», мы видим два негативных момента. Первый — восстановления поголовья до докризисного уровня не произошло (в кризисный год их было 77). В России в это время наблюдалась лихорадка: в 2009-м число наиболее резвых компаний упало с 904 до 159, но уже к 2012-му оно увеличилось до 826 (в 2013-м, правда, вновь был зафиксирован спад до 589).

Второй момент — «газелей» на Урале откровенно мало. В стране по итогам 2013 года их обнаружено 589. Таким образом, доля макрорегиона — 6%. Но его вклад в ВВП страны равен 20%. Потому адекватное число «газелей» — 118 — 120 (и в 2007 — 2008 годах эта пропорция работала).

 Большинство «газелей» (47,1%) занимаются торговлей, в этой же сфере сосредоточены 37,1% динамичных средних компаний. С одной стороны, это плохо: перепродажа не является высокотехнологичной областью, она, как говорил профессор Таллинского технологического университета Эрик Райнерт, не формирует богатство. С другой — в 2012-м мы констатировали: практически все уверенно себя чувствующие производственные «газели» начинали с торговли.
Два других сектора, объединяющих существенное количество быстрорастущих средних фирм, — строительство (14,7% «газелей» и 10,5% динамичных компаний) и услуги (8,8% и 22,4% соответственно).

p09_1_27

Вполне возможно, что на фоне кризиса, санкций и контрсанкций структура поголовья несколько изменится: развитие торгового сектора замедлится (из-за снижения покупательной способности), а АПК и пищевки — ускорится.

В региональном разрезе четко выделяются две группы территорий. Первую составляют Башкирия, Пермский край и Челябинская область. Здесь концентрация средних компаний уступает концентрации «газелей» и динамичного бизнеса. Вторая группа — Оренбург, Удмуртия и Тюменская область. Эти территории отличаются высокой концентрацией степенно растущих фирм и относительно низким поголовьем «газелей» (особенно выделяется Тюменская область, где сосредоточено 20,8% средних предприятий и только 14,7% самых резвых).

Наиболее сбалансированной выглядит Свердловская область, аккумулирующая почти 28% средних компаний, 23% динамичных фирм и 29,5% «газелей».

Любопытно, но уральские средние компании образца 2013-го слабо ориентированы на экспорт (два года подряд продукцию вывозила только 461 фирма, это 6,7% списочного состава). Показатели динамичных предприятий и «газелей» и того меньше — 5,7% и 3% (в абсолютных цифрах это одна организация — Уралнефтемаш, производящий трубопроводную арматуру).

 Число постоянных импортеров тоже невелико. Среди средних компаний их 332 (4,8%), среди динамичных — четыре (1,9%), среди «газелей» — ноль. Если смягчить требования и посмотреть, кто ввозил продукцию хотя бы один год из двух, то показатели вырастут до 1039 (15,2%), 49 (23%) и шести фирм (17%) соответственно. Основной импорт «газелей» приходится на оборудование (49%) и комплектующие (28%).

Кризис 2014-го окажет, по всей видимости, существенное влияние на внешнеэкономическую деятельность. Он значительно осложнит возможность приобретения лучших технологий, но одновременно откроет возможности для расширения рынков сбыта.
Государство и частник
В конце 2014-го (после введения западных секторальных санкций и продуктовых контрсанкций, но до жестокой девальвации рубля) средний бизнес был настроен на удивление позитивно.

— В сентябре мы провели опрос среди наших клиентов с выручкой от 360 млн до 5 млрд рублей, — комментирует директор регионального центра «Уральский» РайффайзенбанкаВиталий Милованов. — Половина респондентов ответила, что в ближайшие два-три года намерена увеличивать объем бизнеса, сокращаться планировали только 5% компаний. Приоритетными направлениями для 51% компаний были экспорт и госзакупки. Это вполне объяснимо: сектор B2B в России сжимался весь 2014 год, потому произошла переориентация. И самое главное — почти половина компаний ответила, что 2015-й будет либо значительно, либо несколько лучше 2014-го.

Сейчас Райффайзенбанк проводит аналогичное исследование. Думается, его результаты будут существенно отличаться от сентябрьских. Падение реальных доходов населения и, соответственно, спроса (по прогнозу Райффайзенбанка, в 2015-м он снизится на 6% к 2014-му), жесткие бюджетные ограничения, связанные с низкой ценой нефти, не дают поводов для оптимизма.

— Многие владельцы бизнеса опасаются инвестировать в новые проекты, они предпочитают продавать объекты недвижимости, — замечает управляющий ККО «Уральский» банка «БКС Ультима» Виктор Долженко. — В целом большинство предпринимателей придерживаются стратегии максимизации ликвидных активов. Они предвидят дальнейшее снижение покупательной способности населения. В текущих условиях работает модель не приумножения инвестиций, а выживания.

p09_3_27

Ощутимый вклад в снижение инвестактивности вносит политика банковского сектора. Даже готовые к реализации проекты запускаются с трудом из-за недоступности кредитных ресурсов. Сегодня средняя ставка (складывается из стоимости ресурсов, риска и маржи) составляет 15 — 18%. «Далеко не все компании готовы брать зай­мы под такой процент, — комментирует Виталий Милованов. — Сдерживают банки и еще два момента: повышение требований регулятора к нормативам достаточности капитала и рост просроченной задолженности».

— Рост ключевой ставки, а также ограничение доступа к международным финансовым рынкам негативно сказались на стоимости кредитования, — добавляет руководитель уральского филиала Промсвязьбанка (ПСБ) Евгений Павлов. — Ухудшение экономической ситуации заставило банки более консервативно относиться к оценке заемщиков, обращать пристальное внимание на их финансовое состояние, обеспеченность кредита.

Средние предприятия обязательно нужно поддерживать, твердил с середины 2000-х Андрей Юданов. Но особыми методами. Долгое время эта мысль не находила отклика. «Однако в последнее время промполитика России начала смещаться в сторону среднего бизнеса, предприятий, вносящих существенный вклад в ВВП и являющихся драйвером экономики», — замечает заместитель генерального директора Российского научного фондаЮрий Симачёв. Так, ВЭБ и его «дочка» Федеральный центр проектного финансирования запустили программу поддержки проектов региональной экспансии быстрорастущих компаний. Требования к участникам: годовая выручка не менее 500 млн рублей, средний темп роста в 2010 — 2013 годах не менее 20%, наличие собственного производства товаров или услуг, принадлежность к реальному сектору экономики.

Еще один шаг — курс региональных властей на формирование индустриальных парков (площадок с полностью подготовленной инфраструктурой, предназначенных для размещений средних предприятий). Возьмем в пример Свердловскую область. Сегодня здесь функционируют четыре частные зоны компактного размещения производств: химпарк «Тагил» (Нижний Тагил, инициатор — Уралхимпласт), «Про-Бизнес-Парк» (Екатеринбург, Уралпромзем), «Синарский» (Каменск-Уральский, группа «Синара» и «Березовский» (инициатор — Brozex). Суммарная площадь участков — 550 га, количество резидентов — более 70.

При участии правительства Среднего Урала формируется еще пять парков — Богословский (Краснотурьинск), «Новосвердловский» (Екатеринбург), «Исетский» (Среднеуральск), «Новоуральский» и «Муранитный» (Заречный). Их суммарная площадь — почти 1,4 тыс. га.

Кроме того, стоит говорить об институциональной трансформации. В этом плане характерно появление Роснано (эффективность его деятельности можно обсуждать, однако положительные примеры есть — взять хотя бы пермский Новомет), Агентства кредитных гарантий (АКГ) и Экспортного страхового агентства России (ЭКСАР). Беда в том, что первая структура всем хорошо известна. А о возможностях второй и третьей средний бизнес (вероятно, из-за стремления максимально абстрагироваться от властей) почти ничего не знает. Тем не менее успешные кейсы есть.

— Причем они реализованы в последние шесть месяцев, в период наиболее острой фазы кризиса, когда о развитии, казалось бы, никто не думал, — замечает Евгений Павлов. — Показателен пример нашего клиента — одного из крупнейших в стране производителей электрощитового оборудования, систем автоматизации и привод­ной техники. У него был потенциальный потребитель в Узбекистане, не готовый обслуживать дорогой кредит (на территории Средней Азии, как правило, ставки выше, чем в России). Производитель обратился к нам, мы привлекли в качестве партнера ЭКСАР и напрямую профинансировали иностранную компанию для авансирования покупки.

Другой кейс из практики ПСБ связан с предэкспортным финансированием крупного переработчика сельскохозяйственной продукции. В связи с падением курса руб­ля компания получила преимущество на внешних рынках. Но для увеличения поставок ей требовались дополнительные средства на закупку сырья. Объем кредитования составил 60 млн рублей (в долларовом эквиваленте). «Обеспечением стала 70-процентная страховка ЭКСАР и залог прав требования экспортной выручки, — добавляет Евгений Павлов. — Кроме того, Агентство гарантировало возмещение до 95% убытков в случае реализации политического риска и до 90% — в случае реализации предпринимательского риска».

Третий кейс касается стандартного для начала года требования банка о повышении степени обеспечения ранее выданного кредита. ПСБ предложил усилить залог посредством привлечения гарантии АКГ. В итоге ею было «закрыто» 45,8% займа.

— Этот же инструмент мы используем для работы с предприятиями из отраслей повышенного кредитного риска, где финансирование возможно только под твердые залоги, — замечает Евгений Павлов. — Так, гарантией АКГ на 38% обеспечен заем одного из производителей ювелирных изделий.

Акцентируем внимание на том, что во всех четырех случаях инициатором привлечения госпартнеров становился банк, а не его клиент.
Энергия и логика
Но поддержка государства, создание комфортных условий для роста — только механизм развития успеха. А зарождается он, на наш взгляд, исключительно внутри компании. Это доказывают истории предпринимателей, собравшихся на VII конгресс динамично растущих компаний, организованный АЦ «Эксперт». Некоторые рецепты покажутся читателю очевидными, но мы все равно считаем их трансляцию крайне важной.

p10_27

Слева-направо: Денис Банных, Предгорье; Вадим Турыгин, Биомикрогели; Максим Доротов, Sology
Первый внутренний фактор успеха — интенсивное развитие. Показательный пример — производитель овощей «Предгорье» (Двуреченск, Свердловская область). В 2012-м компания потеряла возможность расширять угодья (не могли договориться с собственниками). «И тогда мы все силы бросили на переработку, — вспоминает совладелец “Предгорья” Денис Банных. — Небольшой цех по производству салатов мы построили еще в 2004-м (мощность — 10 тонн в месяц). Сначала они были небольшой добавкой к продаже овощей, постепенно стали основной статьей доходов (компанию в качестве поставщика выбрали «Уральские авиалинии». — Ред.). Еще одна сработавшая идея — поставлять в сети и общепит овощи очищенные и нарезанные, в вакуумной упаковке».

Второй внутренний фактор — философия и энергия управленца. Классика жанра —Андрей Антипинский, генеральный директор Уральского центра систем безопасности (ИТ-компания, Екатеринбург). На конгрессе он предпочел рассуждать не о бизнесе, а о… беге. Рассматривая его медитативно-философский аспект, топ-менеджер в первую очередь ссылается на Харуки Мураками. В книге «О чем я говорю, когда я говорю о беге» японский прозаик писал: «Один из марафонцев сказал, что на дистанции он все время повторяет мантру, которой его научил старший брат (тоже марафонец). “Pain is inevitable. Suffering is optional”. При переводе трудно сохранить все нюансы, но навскидку я бы перевел это так: “Боль неизбежна. Страдание — личный выбор каждого”. Поясню на примере. Вот, скажем, вы бежите и думаете: “Тяжело-то как. Все, больше не могу”. То, что вам тяжело, — это факт, от него никуда не деться. А вот можете вы больше или не можете, решаете только вы сами. Это, понимаете ли, остается полностью на ваше усмотрение». Согласитесь, мудрая мысль для управленца и компании, собирающихся бежать долго и быстро.
— У бега есть и еще один аспект, рационально-практический, — добавляет Антипинский. — Он заключается в поддержании хорошей физической формы, в антистрессовом эффекте, в жизни на полную мощность (повышение иммунитета, тонуса и уверенности в себе, шанс узнать, почувствовать мир, посещая марафоны в разных частях света, возможность самостоятельно ставить и достигать цели) и, наконец, в появлении новых друзей, знакомых, связей.

Третий фактор — выработка грамотной стратегии и твердое ей следование. В пример можно привести свердловский хлебомакаронный комбинат «Смак». 13 лет назад, когда на него пришла нынешняя команда управленцев во главе с Владиленом Фуфаровым, предприятие находилось в очень плохом состоянии (занимало восьмое место на рынке Среднего Урала). К 2014-му реализация хлебобулочных изделий увеличились в 2,8 раза в тоннах и в 24 раза в рублях.

— В начале 2000-х мы решили сосредоточиться на изделиях, на которых при имеющихся ресурсах можно зарабатывать максимальную прибыль, — комментирует Владилен Фуфаров. — Комбинат отказался от производства массовых сортов хлеба, от выхода в огромное количество ниш и от конкуренции по цене.
Стратегию компании четко иллюстрируют цифры. В 2004-м 58% в линейке «Смака» составляли батоны и багеты, еще 28% — обычный формовой кирпичик. К 2013-му доля батонов и багетов упала до 22%, простой кирпичик из ассортимента исключен, 38% приходилось на подовый хлеб, доля булочек увеличилась с 8% до 19%.

p12_27

Слева-направо: Андрей Антипинский, УЦСБ, Владилен Фуфаров, Смак; Алексей Оттен, НЕКК
— Переход на высокомаржинальные продукты потребовал изменения в позиционировании предприятия и менталитете сотрудников, — добавляет Владилен Фуфаров. — Мы должны были превосходить рынок не только по цене, но и по качеству.

В итоге команда сделал ставку на использование сложных технологий, применение лучшего сырья, установку самого современного оборудования, привлечение самого квалифицированного персонала, мощную рекламу и солидную упаковку.

Каков итог? По тоннажу комбинат занимает второе место в Свердловской области, по выручке — безоговорочно лидирует.

Четвертый фактор — ноу-хау. Здесь нам хотелось бы рассказать сразу две истории. Одна из наших любимых касается екатеринбургской (пусть пока малой) компании «Биомикрогели» (создает продукты для очистки воды от нефтепродуктов, масел и ионов металлов). В ноябре прошлого года она вошла в 30 лучших, по версии экспертов инвестфорума Falling Walls, инновационных стартапов мира, основанных на научных разработках. Ноу-хау в том, что гели из природных полимеров обволакивают загрязняющий элемент (например, капли нефти) тонкой упругой пленкой, образуя микрокапсулы. Слипаясь, эти капсулы образуют желе, которое достаточно просто собрать (подробнее см. «Имя собственное»).

— На данный момент наши разработки защищены двенадцатью объектами интеллектуальной собственности в России и за рубежом (США, Канада, Европа, страны бывшего СНГ, Индия, Китай), — делится генеральный директор НПО «Биомикрогели»Вадим Турыгин. — В 2015-м зарегистрировали «дочку» в Лондоне, планируем сделать то же в Баку. План на 2016 год — выход в Казахстан и Китай, на 2017-й — в Канаду и США. Наша главная задача сегодня — привлечение ресурсов для создания и запуска экспериментального производственного участка по выпуску 100 тонн микрогелей в месяц. Это позволит удовлетворить существующий спрос на данные продукты. Стоимость проекта невелика — 60 млн руб­лей, 25 — 30 из них может предоставить фонд «Сколково». К сожалению, молодым инновационным компаниям банки денег не дают, поэтому сейчас мы рассматриваем возможность привлечения инвестзайма.

Другой пример — челябинская промгруппа «НЕКК». Она за десять лет выросла с 20 млн до 3 млрд рублей на производстве медного купороса — голубенького порошка, знакомого многим по урокам химии. Вроде бы ничего выдающегося. «Сыграла» одна деталь: НЕКК первой на рынке предложила сульфат меди с заданными параметрами химического состава и гранулометрии. В итоге — 70% российского рынка купороса, 40% европейского и 7% мирового.

— Проект появился случайно, — рассказывает председатель совета директоров НЕККАлексей Оттен. — В 2004 году на горизонте возник старый приятель с вопросом, не хочу ли я заняться производством купороса. Тогда я о нем не знал почти ничего. Но мне было интересно создать классический с точки зрения организации бизнес-процессов продукт. Мы пошли простым путем: поехали в Екатеринбург, в котором жил автор ГОСТа по сульфату меди и привлекли его к разработке.

В 2006-м мы имели опытное производство, но деньги кончились. Мы чудом привлекли портфельного инвестора — ММК. Это была хорошая «свадьба»: вся мощь комбината, все его традиции (в первую очередь управленческие) пришли к нам. С этого момента начался бурный рост компании.

Пятый внутренний фактор — технологичность и комплексность. Они положены в основу успеха тюменской компании «Кванта Плюс». Она была создана в 1993 году. Тогда инженерЭдуард Омаров задался вопросом: почему в России нет своих решений и продуктов в области водоочистки. Он собрал команду из химиков, физиков, гидравликов, материаловедов и оплатил их работу.

— Сегодня в стране около 80% используемых технологий водоочистки созданы нашими инженерами, — гордится Эдуард Омаров. — Мы самое диверсифицированное предприятие отрасли. Занимаемся разработкой ноу-хау, проектированием систем очистки, их монтажом, обслуживанием и производством (как в промышленном, так и в бытовом сегменте). Больше в стране таких компаний нет.  

Любопытны и две бизнес-технологии Омарова. Во-первых, последний кредит в банке он взял в 1994 году. Средства на развитие и реализацию проектов находит на определенных условиях у поставщиков и потенциальных клиентов. Во-вторых, он на протяжении пяти лет внедрял процессный подход. «Я все прописывал сам, ничего не отдавал на аутсорсинг, — говорит Эдуард Омаров. — В итоге за последние пять лет я работал месяца три. Товарооборот предприятия вырос в три раза, а число сотрудников уменьшилось на 30%».

Шестой внутренний фактор — перманентная эволюция. В этом плане показательна история тюменской ГК Sology (логистика и сопровождение внешнеэкономической деятельности). Все началось в 2005-м с диспетчерского бизнеса: получили заказ, поставили машину, доставили, забыли. Через два года фирма стала позиционировать себя как интегратора (реализация сложных цепочек, консалтинг в сфере страхования, юридических и финансовых вопросов). В 2010-м она превратилась в классического логистического провайдера (транспортировка экспедирование, складирование, таможенное оформление и т.д.).  

— Но что диспетчер, что интегратор, что провайдер — ниши не слишком перспективные, — констатирует директор Sology Максим Доротов. — На этом поле играет слишком много серьезных компаний, перед которыми у нас нет конкурентных преимуществ. Поняв это, мы пошли в сторону формирования комплексных решений. Возьмем нефтегазовую отрасль. Доставить негабаритный груз — просто. С этой работой справятся все. Упаковать товар, организовать стропильные работы, найти кран — задачка чуть сложнее. А вот доставить буровую установку на месторождение, находящееся за 3 тыс. км, за 30 дней — это продукт, который готовы предложить единицы. Здесь возникает огромнее количество вопросов — оформление пропусков на месторождение, работа с его оператором, анализ поставщиков транспортных услуг, привлечение грамотного грузоперевозчика, аттестация по технике безопасности, страхование и т.д. Из разряда провайдера мы переходим в статус аутсорсера решений и далее — партнера. Мы пытаемся донести до заказчика (легче это сделать после успешного выполнения тендера), что уменьшение стоимости контракта за счет организации аукциона — не самое эффективное решение. Компания заработает больше, если позволит нам управление ее бизнес-процессами — валютным контролем, налоговым и бухгалтерским учетом внешнеэкономических сделок, риск-менеджментом. В этом случае мы привязываем часть вознаграждения к объему сэкономленных средств.

Кроме эволюции Sology сделало ставку и еще на два фактора: ударников (35 — 40-летних работников, обладающих глубокими знаниями, генерирующих идеи, но по какой-то причине не сумевших создать свой бизнес) и фишку. Ею стало развитие темы внешнеэкономической деятельности на базе региональной ТПП.